Liderança, Comando e Administração

Segundo Murphy, “todos somos promovidos até atingir nosso nível de incompetência”. É um dito extremo, que, por ser radical, não deve ser levado em conta.

 

A liderança, apesar de ter mecanismos para seu aprimoramento, é nata. A liderança de um grupo surge naturalmente entre este e é pautada pelo exemplo, de tal forma que todos os liderados desejem ser a imagem do líder. Não existe outra forma de escola. A liderança não é imposta de fora para dentro de um grupo por qualquer outro critério. Ela é natural e espontânea.  A liderança pode ser usada para o mal ou para o bem, dependendo apenas do objetivo do grupo.

 

Comandar, que não é meramente atribuição militar, é exercer a função de mando.  O comando pode ser em cima de equipamentos, instrumentos ou pessoas. Quando com estas, por terem emoções, torna-se uma ciência.  Pela própria palavra, comandar é “mandar com”. Você manda sempre em função de um objetivo. Manda tendo por base a justiça, a honra, a ética, a boa intenção e outras virtudes, em proveito dos indivíduos, do grupo, da nação.

 

Para comandar, você tem que ter a ascensão de forma legal e reconhecida, para, sob estas, ser perfeitamente aceito pelos comandados. O bom comando se faz com a coesão de todos. A coação é desgastante e não leva a bom termo nem uma simples missão.

 

O comandante devidamente empossado no cargo é o responsável único pelas ações de todos sob sua égide. O comando é solitário. O comandante é, antes de tudo, um defensor do patrimônio, dos interesses de seus subordinados, da sua instituição e da área sob sua influência. Quando é escolhido um comandante, deve-se levar em conta a vida pregressa do indivíduo, seu conhecimento, sua possibilidade de levar a bom termo as missões da área e sua probabilidade de poder vir a tornar-se líder da fração a que se destina.

 

Administrar é uma arte. Administrar bem é um dom. Para se administrar qualquer coisa, é essencial conhecer a área com suas peculiaridades.  Não existe indivíduo suficientemente eclético, cohecedor de todas as áreas. A administração não pode ser loteada, pois se corre o risco de levar uma área ao caos, à falência ou à baixa produtividade. O administrador sábio se cerca de bons, leais e competentes assessores. Quanto maior o domínio das particularidades da área por este grupo, mais fácil será o bem administrar.

 

Não se deve nunca esquecer que qualquer administrador não deve ter menos que três, ou mais que sete departamentos subordinados diretamente.  Se o numero de departamentos for dois, cabe a fusão dos dois. Se for mais do que sete deve-se dividir em grupos de departamentos (nunca maior que sete) com um sub-administrador para cada grupo. Neste caso, o administrador só se reúne com seus sub-administradores. Quem tenta administrar 38 departamentos diretamente, não tem a menor chance de ser bem sucedido.

 

O administrador foi nomeado por alguém. A ele, portanto, deve satisfação. Deve administrar os bens e objetivos de seu empregador, obedecendo às diretrizes gerais deste. Num exemplo mais simples, vejamos o caso de um síndico de um condomínio. A ele não foi dado o poder de vender uma área comum do edifício. Ele foi nomeado para administrar o condomínio. Se for expressamente necessário vender algo, uma reunião de condôminos deve ser eita para se votar tal proposição.

 

É claro que, neste caso, caberá ao sindico estar muito bem fundamentado para submeter sua proposta à assembléia e tentar aprová-la. Quem tenta o contrário expõe sua própria ignorância ou a má fé.

 

Um administrador pode ser levado, por assessores ou por sua própria observação, à necessidade de extinguir uma organização. Antes, ele deve analisar se o problema é a rganização ou é devido a uma má gerência. Se, após trocar vários gerentes, ainda assim a organização não estiver funcionando a contento, em relação às diretrizes do empregador, o administrador deve verificar o conhecimento dos gerentes colocados e ou o processo de escolha deles.

 

Numa  auto-análise, o administrador deve verificar se o erro é seu de não ter conseguido aquilatar a missão da organização. Se for de sua atribuição, deve tomar as medidas que lhe cabe. Caso contrário, deve submeter ao empregador a proposição mais cabível.

 

Cabe ao administrador verificar se a proposta não tem origem de uma empresa (organização) concorrente. Deve-se lembrar que uma estratégia dela pode ser a de destruir a sua empresa. Deve levar em conta que uma empresa externa pode utilizar vários meios para eliminar uma organização que a incomoda. Ou seja, utilizar os métodos clássicos: o de levar o administrador a dissolvê-la, arrendá-la, dividi-la ou dar-lhe tantas missões que a mesma torna-se ineficaz; e o de cooptar os seus principais funcionários ou, até mesmo, eliminá-los.

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Se um administrador tem problemas com diversos componentes da organização, o primeiro passo é verificar se tem a capacidade de entendê-los. Se tais componentes produziam no passado e são necessários para o empregador, os problemas provavelmente decorrem da falta de diálogo e da sua própria compreensão das funções deles.

 

Se os gerentes dos componentes aparentemente não são eficientes, o administrador deve rever o processo de indicação ou verificar se lhes deu metas, meios necessários e respaldo legal e ético para cumpri-las.

 

Cabe um dever ao empregador, que é o de acompanhar permanentemente as ações do administrador. Se o administrador não está trabalhando sob suas diretrizes, está se apropriando do cargo ou está demolindo a empresa, o empregador tem pleno direito de trocar o administrador.

 Por IBERÊ MARIANO DA SILVA (*)

Disponibilizado pelo Monitor Mercantil Digital em 05/10/2007 e publicado no Monitor Mercantil de 06, 07 e 08/10/2007, pág. 2 (Opinião).

(*) General-de-brigada engenheiro militar na reserva, pós-graduado pelo Instituto Miitar de Engenharia (IME) e pela Ecole Nationale Supérieure de l’Aéronautique et l’Espace (França) e diplomado pelo Curso de Política, Estratégia e Alta Administração do Exército (CPEAEx).